不过，CIO一致认为如果雇员对进步训练无动于衷，解雇会谈就是叫员工走人的最难点。爱达荷电力公司的CIO兼副总裁布赖恩·卡尼劝告经理要认真安排最后的一次会议。虽然卡尼在爱达荷电力公司没必要参与解雇员工，但在担任前几份工作时，每天一开始他就要安排解雇会议——在自己而不是雇员的办公室开会，并且邀请HR代表旁听，以确保自己取得了所有法律依据，并备好了必要的文书，如解雇函和一笔解雇金等。

    专家们说卡尼做得对，因为解决好了所有基本问题，经理可以把精力集中在会谈本身上。新职介绍公司的CEO约翰·钱林杰说，这种做法类似大家在幼儿园学到的一条原则：以你希望别人(雇员)对待自己的方式对待他们。他说，在开会期间，经理应该尽力保持平静、支持的语调，陈述事实要简明、清晰，确保最多15分钟就解雇员工。开会时间一长表明经理快要陷入谈判而不是宣布。虽然经理应该提及记录该雇员糟糕的工作表现的那份文件，但切忌喋喋不休地详细叙述它，而是应该把注意力放在解雇工作的下一步上。

    钱林杰特别指出：“你的态度要坚决，但不要对要点作过多说明。亲切点，但不要过于亲切。记住你的职责就是做有利于公司的事。”他建议经理不妨在会前记下要说的内容，然后反复排练，以便能够使会谈不离题。Gartner的莫雷罗建议，在解雇会议期间，经理不要把时间浪费在概述解雇金的组成部分上，而应该告诉雇员所有问题都由HR部门处理。

    暗示·询问·解雇

    不是每项案例都得这样结束，一些IT经理还摸索出了自己的一套解雇方法。在CareGroup医疗系统公司，CIO约翰·哈拉姆卡就采取了进步训练与他称之为“询问——告诉——询问”相结合的方法。

    这种交互策略旨在使雇员比较坦然地面对自己的命运。被解雇从来不是件舒服的事，但哈拉姆卡发现这方法能保护雇员的尊严。询问——告诉——询问的方法依据这种观念：如果某人已经料到会听到坏消息，那么告诉他就比较容易。作为急诊医生、同时担任哈佛医疗学院教育技术副院长的哈拉姆卡认为，这种策略尊重了人的天性。

    在CareGroup，解雇通常以这一问题开始：“从对你进行察看以来你觉得你的业绩如何？”哈拉姆卡说，大多数时候，员工都知道自己的表现不尽如人意，回答时就知道自己即将被解雇。这时，哈拉姆卡再证实这种怀疑：“是的，你想的没错，你将失去工作。”话一说完，他立刻提出另一个问题：“对此你怎么看？”