得失攸关的不仅仅是经理的名声。律师告诫: 如果解雇方法不当，高层主管还会有招惹官司的危险。位于纽约市的某雇用法集团主管肯·科斯纳说，虽然大多数州未在法律上规定雇主要为解雇给出理由，但被解雇的雇员往往会竭力要求控告，如果他们觉得在解雇过程中被人难堪、受到迫害或不公正对待的话。律师帕梅拉·吉安诺托表示赞同，她说，大多数提起诉讼指称解雇不公正的委托人都会竭力“进行报复”或“出气发牢骚”。彼得·潘肯是总部设在纽约市的Epstein,Becker&Green的劳资部门的合伙人，他强调雇主在解雇时给予的原因一定要特别小心，尤其是雇员恰好属于妇女、少数民族、同性恋者及40岁以上的成年人这些受保障阶层。

    潘肯说：“某人的种族与性别很可能与你解雇他或她的原因毫不相干，但这是些敏感的问题，如果雇员认为未得到正当的理由，他们就会使出这一招。这些问题极可能会成为陪审团关注的问题，不管事实如何，陪审团往往同情雇员。”

    关注留下来的员工

    雇员把办公桌清理完毕并不说明解雇就此结束。虽然一些优秀的公司注意到了让被解雇的员工比较愉快地离开，但经理们常常忽略自己的感受及仍留在公司的雇员的感受。解雇会给工作小组内每个成员的感情造成危害。统计数字表明，解雇员工对解雇者来说特别难——1998年对美国45家医院进行的这项著名的调查表明，经理在开除员工后的一周内心脏病发作的危险增加一倍。

    那么如何不失尊严地解雇员工、同时关注你自己的健康与留下来的雇员的需求呢？“五点钟俱乐部”是总部设在纽约市的一家就业咨询服务公司，首席营运官理查德·拜耳的回答就是两个字：交流。拜耳估计与自己讨论解雇的IT领导人超过500人，并且发现那些不怕麻烦地鼓励雇员与其他经理相互讨论和交流的人往往比不这么做的人处理得更好。

    他说：“由于解雇会带来精神的创伤，所以要让留下来的员工知道一切都正常。这一步很容易被忽略，可如果忽略了这步，确实会破坏你的组织结构。”对巴辛来说，解雇结束后的一个时期正是伤口开始愈合的时期。每次他解雇员工的时候——无论在担任CIO的Greenlight.com还是在担任副总裁的Ryder TRS，巴辛都会为留下来的员工组织“闲谈会”，鼓励他们交流想法，并恳请他们提问，探讨同事非走不可的原因。这种会议不仅帮助了雇员，还帮助了巴辛自己。他说，通过倾听人们公开谈论各自的感情，他能够正视自己的悲伤及不喜欢解雇的心情，并最终加以克服。

    其他经理也有不同的方法。SEI的HR主管鲍斯韦尔会安排与被解雇的员工进行离职面谈，以便更清楚地了解他们如何看待解雇过程。虽然有些人认为离职面谈毫无必要，但鲍斯韦尔说这种会议具有一些重要用途。首先，它能帮助HR代表认清人事体制的运作情况。鲍斯韦尔说，也许更为重要的是，通过倾听这些雇员谈论被解雇的感受，自己成了一名更出色的上司。

    他说：“我们从离职面谈搜集到的信息使解雇过程更有尊严。如果你与人打交道，不管你怎样达到目的，这种改进绝不是件坏事。”

    对Inet金融服务公司的苏德兰斯来说，被最初几位上司解雇不堪回首，但这也教会了他许多道理。苏德兰斯建议：为了理解大多数人一被解雇就会产生的被人抛弃、狂怒与怀疑的心情并有所准备，经理们不妨旁听新职介绍咨询服务会议。

    当然，直接体验被解雇的机会总是存在，虽然这对大多数CIO来说是最不希望看到的结局。苏德兰斯指出，被解雇往往会迫使一个人重新考虑职业选择以及人生计划。这未必是坏事。他说：“这不可思议，但我说的都是实话，我是从亲身体会学到的。此外，如果当初没有被开除而不干无聊的销售工作，说不定我永远不会从事IT行业。”